Jak pracovat s požadavky ISO 9001 v dobách krize

Situace, kterou v souvislosti s koronavirovými opatřeními v těchto dnech čelí všechny firmy, podnikatelé i zaměstnanci, nemá obdoby ani vzory a nikdo jí nepředvídal. Změny se dějí v rychlém sledu a ještě dít budou. A proto je v těchto dnech, více než kdykoliv dříve, potřeba správný a pevný management. Norma ISO 9001 však již standardně obsahuje požadavky, jako leadership, řízení změn, zvažování rizik, znalosti organizace, nebo i návrh a vývoj, které mohou, při důsledném vedení, firmu na možné krize připravit.

Norma ISO 9001 – Systémy managementu kvality, nám tedy může posloužit jako průvodce napříč všemi oblastmi firmy a krok za krokem zapracovat potřebná opatření do činností a zefektivnit tak systém managementu pro budoucí možné krize.

Pojďme se podívat na vybrané kapitoly a požadavky normy, které mohou být krizovou situací nejspíše dotčeny. V článku si ke každému z těchto požadavků položíme návodné otázky a podněty. Na Vás, jako manažerech kvality bude zvážit, zda se necháte inspirovat a případně některé podněty zapracujete do systému managementu kvality právě ve Vaší společnosti.

4 Kontext organizace

4.1 Určení interních a externích aspektů

Mimořádná situace dává příležitost k zamyšlení, zda se neobjevily nějaké nové pozitivní, či negativní aspekty/faktory/podmínky, které by firma měla brát v potaz (např. nevyužité technologie, dotace, pracovní prostory, atd.)

4.2 Porozumění potřebám a očekáváním zainteresovaných stran

• Vznikají nové zainteresované strany pro naši společnost? (např. nové komunity, spolky, nadace, apod.)
• Nevyskytly se nové potřeby a očekávání např. od zaměstnanců, odborů, dodavatelů, vlastníků organizace, finančních institucí, regulátorů trhu a jiných?

4.4 Změny v procesech

• Zůstávají všechny stávající procesy? Nezanikly, nebo nevznikly nové?
• Změny kritérií měření procesů (zachovat, či nezachovat původní hodnoty, např. obrat, zisk, počet nových zakázek apod.)
• Přerozdělení odpovědností za procesy/činnosti – změny v činnosti firmy, karanténa, či uzavření provozoven, může ovlivnit personální obsazení.

5 Vedení (leadership) a závazek

Více než kdy jindy, v době nejistoty a změn musí vrcholové vedení prokazovat svou vůdčí roli jednoznačně a komunikovat se zaměstnanci – zapojovat, směrovat a podporovat ostatní pracovníky. Musí být osobním příkladem.

5.1.2 Zaměření na zákazníka

Aktualizovat, či vytvořit havarijní nouzové plány pro nedodržení termínu dodání produktů apod.

5.3 Role, odpovědnosti a pravomoci v rámci organizace

Revidovat na základě zkušeností z mimořádných situací role, odpovědnosti a pravomoci pracovníků.

6 Plánování

6.1 Opatření pro řešení rizik a příležitostí

Života firem se momentálně dotýkají centrální opatření vlády, zejména zákaz volného pohybu, uzavření hranic, karanténa, nebo uzavření vybraných provozoven, která jsou preventivní proti šíření koronaviru, avšak firmám způsobují mnoho rizik – nedostatek pracovníků, snížení počtu zakázek, nemožnost uzavírat nové obchodní případy atd. Stejně tak je možné, že některé společnosti situaci vyhodnotí jako příležitost k zavedení nových procesů, či způsobů prodeje apod. Z těchto centrálních opatření tedy vyplývá potřeba interních opatření a změn, které si firmy musí vyhodnotit a stanovit samy podle své situace.

• Označit všechna slabá místa, která z mimořádné situace vyplynula a postupně je ošetřovat a navrhovat opatření:
  • v přehledu interních aspektů
  • v přehledu externích aspektů
  • v přehledu zainteresovaných stran
  • v kartách procesů

• Stejně tak vyhodnotit, jaké nastalé změny přinášejí nové příležitosti. Například přenést část obchodní činnosti na e-shop (v době krize se na internetu objevují zvýhodněné nabídky pro vytvoření vlastního e-shopu.)

Inspiraci pro opatření ve firmách v souvislosti s koronavirem připravila Asociace malých a středních podniků.

6.2 Cíle kvality

Je možné, že některé cíle na stávající období v souvislosti s mimořádnou situací a nastalými změnami pozbyly na významu. Je proto možné provést mimořádné vyhodnocení stávajících cílů a podle situace posunout termíny, upravit odpovědnosti, případně zdroje a stanovit nové, krátkodobé cíle v souladu s novým plánem, či plánem kontinuity. Krátkodobé cíle pak vyhodnocovat podle jejich povahy např. 1x týdně, nebo měsíčně.

6.3 Plánování změn

Pokud není dokumentováno, je vhodná doba na vytvoření alespoň jednoduchého dokumentu, který dá pevné, univerzální body pro postup při řízení změn.

• Typické kroky:
  • Určit, co se bude měnit (rozsah změn).
  • Sestavit plán (časový rozvrh, odpovědnosti, náklady, požadavky na zdroje a informace).
  • Připravit pracovníky na změnu, vyškolit je a zapojit.
  • Stanovit způsob komunikace (v rámci organizace, se zákazníky, partnery, případně dalšími zainteresovanými stranami).
  • Určit realizační tým a vyhodnocovat postup.
  • Monitorovat a vyhodnocovat efektivnost změn (dosažení plánovaného cíle, výkonnost změněných procesů).

7 Podpora

7.1.2 Lidé

• Přezkoumat aktuálnost stávajících popisů pracovních pozic. Vznik nových, sloučení pozic apod.
• Pro dočasné vytížení pracovníků a zabránění propouštění je možností využít projekt ve spolupráci s Hospodářskou komorou – Zachraň práci!

7.1.3 Infrastruktura + 7.1.4 Prostředí pro fungování procesů

Značná část požadavků vztahujících se k výše uvedeným kapitolám normy spadá do oblasti BOZP.

V oblasti infrastruktury a pracovního prostředí je mimo interních potřeb firmy, nutné brát na zřetel zejména § 102 Zákoník práce. Toto ustanovení chce po zaměstnavateli, aby:

• Vytvořil bezpečné a zdraví neohrožující pracovní prostředí a pracovní podmínky vhodnou organizací BOZP a přijímáním opatření k předcházení rizikům.
• V rámci prevence rizik, tj. opatření k předcházení rizikům, odstraňovat nebo minimalizovat působení neodstranitelných rizik.
• Soustavně vyhledával nebezpečné činitele a procesy pracovního prostředí a pracovních podmínek, zjišťoval jejich příčiny a zdroje.
• Na základě tohoto zjištění vyhledával a hodnotil rizika a přijímal opatření k jejich odstranění.
• Přijímaná opatření (technická, organizační a jiná) vycházela ze všeobecných preventivních zásad.
• Vedl dokumentaci o vyhledávání a hodnocení rizik a přijímání opatření.
• Pravidelně kontroloval úroveň BOZP, zejména stav výrobních a pracovních prostředků a vybavení pracovišť a úroveň rizikových faktorů pracovních podmínek (je vhodné zdůraznit, že riziko není rizikový faktor, že jsou to rozličné kategorie).
• Opatření přizpůsoboval měnícím se skutečnostem.
• Kontroloval účinnost a dodržování přijatých opatření.

Jedním z krizových opatření je omezení počtu pracovníků na pracovištích a v řadě případů home office. Bohužel novela Zákoníku práce, která měla zjednodušit plnění požadavků zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci při home office, nebyla přijata a práce z domova tak musí splňovat z pohledu BOZP, všechny podmínky stejně, jako by byla práce vykonávána na obvyklém pracovišti v prostorách firmy (viz odrážky výše).  Zajištění BOZP v režimu home office většinou bývá problematičtější než na pracovištích zaměstnavatele. Bez souhlasu zaměstnance nemá zaměstnavatel přístup na pracoviště v domácích prostorách zaměstnance, tedy bez něj není možné provádět kontroly úrovně zajištění BOZP, prověrky BOZP atd. Pro takto vznikající pracoviště je nutné předem stanovit interní pravidla pro zajištění BOZP.

7.1.6 Znalosti organizace + 7.2 Kompetence

• Znalosti organizace jsou zvláště v době krizí důležitý zdroj pro růst a inovace. Je vhodné přehodnotit potřeby znalostí, případně využít zatím nevyužitých znalostí.
• V případě omezení pracovního využití pracovníků vzniká čas na vzdělávání, rekvalifikace, on-line kurzy.

7.3 Povědomí + 7.4 Komunikace

• Posilovat firemní kulturu.
• Komunikovat otevřeně se zaměstnanci.
• Oboustranná komunikace – získávání zpětné vazby napomáhá dobré firemní kultuře – dobrá firemní kultura posiluje loajalitu pracovníků, což je zvláště v krizových situacích silný prvek.

7.5 Dokumentované informace

• Sledovat relevantní zdroje informací a případně zanést do registrů aktuální externí dokumenty. Např. Přehled usnesení vlády ČR proti koronavirové pandemii

• Podle potřeby zpracovávat nové interní dokumenty např. plán změn, plán kontinuity, plán reakce, vnitřní předpis pro částečnou nezaměstnanost apod.

Vnitřní předpis pro částečnou nezaměstnanost je třeba vydat písemně a seznámit s ním zaměstnance nejdéle do 15 dní od jeho vydání (§ 305 odst. 4 ZP), zaměstnanci také k jeho znění musejí mít přístup. Účinnost předpisu může nastat nejdříve dnem jeho vyhlášení – tj. v praxi, bude-li zveřejněn k 20. 3., pak jeho účinnost může nastat nejdříve právě tímto dnem.

8 Provoz

8.2.1 Komunikace se zákazníky

• Přezkoumat vhodnost prostředků a kanálů ke komunikaci se zákazníky (nelze-li osobně, informovat prostřednictvím webových stránek, e-mailů, chatů apod.)
• Zákazníci mají právo znát informace o svých dodavatelích, kteří mají vliv na nakupované produkty a služby. Norma ISO 9001 hovoří přímo o povinnosti komunikovat se zákazníky „specifické požadavky na nouzová opatření“.

Může se momentálně jednat o změny ve způsobu doručování zboží, způsobu placení, termínech apod.

8.2.3 Přezkoumání požadavků na produkty a služby + 8.2.4 Změny požadavků na produkty a služby

Nová opatření a celkově probíhající změny na trhu mohou způsobovat narušení obvyklých podmínek při výrobě, či dodávkách služeb a produktů. Před uvedením nabídky je nutné přezkoumávat proveditelnost/vyrobitelnost stávajících, či nově vzniklých produktů, či služeb. O možných změnách v dodávkách, či realizaci služeb komunikovat se zákazníky (viz předchozí požadavek 8.2.1 Komunikace se zákazníky) a upravit příslušné dokumenty (např. Obchodní podmínky, technologické postupy apod.)

8.3 Návrh a vývoj produktů a služeb

Tento prvek je v mnoha firmách často předmětem vyloučení ze systému managementu kvality. V zájmu zachování života firmy, však krizové situace vyvolávají potřebu vymýšlet nové produkty a služby a bývají líhní pro nové produkty nebo poskytované služby.

Je vhodné zvážit, zda tento požadavek normy nově (nebo opět) nezahrnout do systému managementu právě Vaší firmy.

8.4 Řízení externě poskytovaných procesů, produktů a služeb

Celá tato kapitola řeší vztahy s dodavateli. Výchozí požadavek je, že mezi organizací a externím poskytovatelem (dodavatelem) musí vzniknout dohoda o tom, jakou zajištěny způsoby a metody kontroly a monitorování prováděných činností. Činnosti realizované dodavateli nesmí ohrozit sjednanou kvalitu se zákazníkem a musí být za všech okolností v souladu s právními předpisy.  

V krizovém období se mohou častěji vyskytovat dodavatelé využívající nouzového stavu a s tím spojené někdy nepřehledné situace a momentálního nedostatku některého zboží, či služeb. Pro tento prvek normy tedy platí zvýšená pozornost na kvalitu, důvěryhodnost a dodržování právních a jiných sjednaných podmínek ze strany dodavatele.

8.5.4 Ochrana

S ohledem na zdravotní rizika vyplývající z pandemie koronavirem je u některých produktů, či služeb potřeba přehodnotit způsoby balení, manipulace, udržování čistoty a skladování. Například ochranné rukavice při balení, či předávání zboží, plastové zástěny, systém zajišťování ochranných prostředků pro pracovníky, pravidelná desinfekce prostor, a další opatření podle povahy služby nebo produktů.

9 Hodnocení výkonnosti

• Článek požaduje hodnotit a analyzovat také procesy. Zde je vhodné zvážit, zda stávající kritéria pro měření procesů (např. zisk, obrat, počty zakázek apod.) zůstávají dlouhodobě přiměřená, nebo je raději změnit s ohledem na vývoj situace (snížení či zvýšení výroby, rušení výběrových řízení, změny výrobních programů apod.)

• Dále se článek zaměřuje na hodnocení přijatých opatření k ošetření rizik a příležitosti. To znamená průběžně sledovat, zda opatření, která se ve firmě zavedla operativně v souvislosti s nouzovým stavem, či krizí, fungují, a zda jsou skutečně účinná, nebo třeba zbytečná.

9.2 Interní audit

Mimořádné situace vyvolávají potřebu mimořádných akcí, přizpůsobování, inovací a různých změn obecně. V souladu se změnami ve společnosti je nutné přizpůsobit i plány a programy auditů. Určit vhodnou dobu a případně přeplánovat termíny auditů a zároveň přizpůsobit náplň auditů, tzn., které prvky systému managementu bude potřeba auditovat. Zaměřit se hlavně na změny, které byly ve firmě zavedeny, dále na vyhodnocení rizik a příležitostí a zejména plnění a účinnost nových opatření. Stejně tak, je možné přizpůsobit i formu auditování. Zvážit, do jaké míry je vhodné audit na místě a naopak, jaké činnosti, kontrolu dokumentace, či rozhovory s pracovníky lze provádět na dálku.

9.3 Přezkoumání

Přezkoumání systému managementu se vyhotovuje zpravidla 1x ročně ve stejnou dobu, i když termín není dán normou a společnost si sama určuje, jak často a kdy je to pro ni přínosné a vypovídající. Termín je vhodné neměnit, aby se jednotlivé výsledky mohly meziročně porovnat.

Je však nutné upravit sledované faktory v souladu se změnami vstupů (např. nová kritéria procesů, změněné cíle atd.)

10 Zlepšování

Poslední kapitola normy nabádá firmy k neustálému zlepšování, aktivně vyhledávat a realizovat možnosti zlepšení, které budou lépe plnit požadavky zákazníků a zlepšovat produkty a služby. Přidružená poznámka k tomuto požadavku zdůrazňuje, že zlepšování může nastávat nejen průběžně nápravnými opatřeními, ale také skokovou změnou, inovací nebo reorganizací. Tyto způsoby zlepšování jsou nejčastější právě v mimořádných, či krizových obdobích. Příkladem skokové změny je v době uzavření škol, přesun školního vzdělávání do on-line prostředí.

Využijme tedy tohoto pozastavení pro úklid, restart nebo změny, v našem systému, v našem managementu, v našem podnikání. Pokusme se teď soustředit více na strategii, hledání rezerv a nalézat možnosti, které podpoří naše krátkodobé přežití, ale i dlouhodobě udržitelný rozvoj.